管理スタイルを適応させる方法
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学界全体で擁護されているリーダーシップには多くの異なるスタイルがあります。あなたの性格、業界、経験、または従業員のタイプにどちらを使用するかを決めるのは難しい場合があります。複数の状況で機能する1つの理論は、1958年にロバートタネンバウムとウォーレンシュミットによって開発されたリーダーシップ連続体理論です。
この理論で伝統的に定義されている4つの管理スタイルがあります。そのうちの1つが追加され（デリゲート）、さらにアイデアが解釈されます。これらのスタイルは、Tell、Sell、Consult、Join and Delegateです。
別の理論は、ポールハージーとケネスブランチャーディンによって1969年に開発された状況的リーダーシップ理論です。このアプローチは、従業員の成熟度を考慮しながらリーダーが選択できる4つの基本的なスタイルを持つと一般的に解釈されています（または現代的に解釈されています）。このアプローチは、監督、コーチング、サポート、委任を4つの状況管理スタイルとして定義しています。
リーダーシップ連続体モデル
あなたの管理スタイルは、いくつかの要因に応じて状況に応じて異なります。特定の瞬間に使用することを選択する管理スタイルは、次の要因によって異なります。
- 関与した従業員の経験、年功序列、および長寿
- 関係する従業員とのあなたの信頼レベル
- 仕事を担当する従業員との関係
- 所属する部門または組織の以前の慣行
- 組織の一般的な文化、およびその文化に適合するかどうか
- 人事部門が発表した従業員のポリシーと手順
- さまざまな管理スタイルをさまざまなプロジェクトやさまざまな設定に適用する際の自分の経験と快適さのレベル
このモデルは、意思決定プロセスにおける従業員の役割の増加とマネージャーの役割の減少を含む、管理と従業員の関与に対する線形アプローチを提供します。理論は、あなたのスタイルをあなたの労働力と仕事の要因に適応させることができるということです。
Tellスタイルは、従業員の入力がほとんどないトップダウンの独裁的な意思決定を表します。これは、従来の階層的な組織が従業員を管理する方法です。
独裁的なリーダーシップのスタイルと同様に、マネージャーは意思決定を行い、従業員に何をするかを伝えます。 Tellスタイルは、従業員が入力する余地が少ない場合や、トレーニング中の新入社員に使用する場合に便利な管理スタイルです。
Tellは、今日のオフィスの急速に変化する作業環境ではあまり使用されません。テクノロジーと組織内の情報の可用性により、管理の意思決定を支持する力のバランスが変化しました。
説得力のあるリーダーシップスタイルと同様に、売りのリーダーシップスタイルでは、マネージャーが決定を下し、その決定が正しいことを従業員に説得しようとします。
販売管理スタイルは、従業員のコミットメントとサポートが必要なときに使用されますが、決定は従業員の影響をあまり受けません。従業員は、決定の実行方法に影響を与えることができる場合があります。
相談 管理スタイルは、マネージャーが決定への従業員の入力を要求するものですが、最終決定を行う権限を保持します。コンサルト管理スタイルを適切に使用するための鍵は、入力が必要であるが、マネージャーが最終決定を下すことを従業員に通知することです。
意思決定の際に従業員の意見を求めることを選択した場合は、時間がある場合は、意思決定の理由を説明してください。これにより、彼らの入力が価値があり、それが決定に影響したかどうかがわかります。
従業員の入力は、求められたときに貴重なものとして扱われることが重要です。彼らが継続的に入力を求められても、それが使用されるのを見たことがない場合、彼らは建設的な入力を与えるのをやめます。
参加管理スタイルでは、マネージャーは従業員を招待して、意思決定に参加させます。マネージャは、意思決定プロセスにおいて、自分の声を従業員と同等と見なします。同じテーブルの周りに一緒に座って、すべての声が決定の鍵となります。
参加管理スタイルは、マネージャーが決定に関する合意とコミットメントを本当に構築するときに効果的です。マネージャーはまた、自分の影響力を、インプットを提供する他の従業員が及ぼす影響度と等しく保つことをいとわない必要があります。結合管理スタイルは、マネージャーが権限を共有する意思がある場合に効果的です。
結合管理スタイルを使用すると、チームがそれを期待するようになることに注意する必要があります。あなたがリーダーであるという事実を植え付け、意思決定を行うためのグループセッションが必要ない限り、これは必ずしも悪い展開ではありません。
伝統的な一連のリーダーシップの一部ではありませんが、委任は、マネージャーがグループに決定を委ねる一連の最右端にあります。委任を成功させる鍵は、重要なパスを、従業員からのフィードバックと更新が必要なポイントを指定している従業員と共有することです。
このクリティカルパスフィードバックループとタイムラインを常にプロセスに組み込んでください。委任を成功させるには、マネージャーは、プロセスの予想される結果について持っている「先入観」を共有する必要もあります。
チームメンバーが熟練度と能力を伸ばすと、状況やプロジェクトに応じてさまざまなリーダーシップスタイルに移行できます。
状況的リーダーシップモデル
状況に応じたリーダーシップモデルは、基本的に、従業員の成熟度とジョブの成熟度のレベルが異なるさまざまなリーダーシップスタイルに一致します。一般に、従業員フェーズには4つのタイプがあります。
監督は、通常、新入社員、または知識、スキル、能力（KSA）を持たず、仕事に意欲がない人のために予約されているフェーズです。
コーチングフェーズでは、従業員は仕事に必要な基本的なスキルを身につけましたが、完全に生産的な従業員に成長する余地があります。
従業員またはグループが生産的になるのに十分な指導を受けた後、サポート段階に入ります。このフェーズでは、一部の従業員は、優秀でKSAを持っているかどうかにかかわらず、全体的な目標に向けて取り組むためにさらなる動機とサポートを必要とする場合があります。
グループが完全に関与し、有能な状態になると、このモデルの委任フェーズに入ります。彼らは自分で指示を受けてタスクを完了することができ、リーダーが戦略とチーム育成に集中できるようになる環境を作り出します。
従業員またはチームメンバーが1つのフェーズから別のフェーズに移行すると、リーダーはそれぞれのフェーズに合わせてリーダーシップスタイルを適応させることができます。望ましい結果は、すべてのチームメンバーが委任フェーズに到達することです。これは、リーダーをある程度解放するだけでなく、従業員に貢献、価値、そして尊敬の念を与えます。
