回避すべき戦略計画の落とし穴
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従業員に明確な方向性を提供することに関しては、多くの企業が不十分です。彼らはさまざまな計画プロセスを戦略的計画と呼んでいますが、彼らの努力の結果は、会社、オフィス、またはワークグループの全体的な方向性を作成することに失敗しています。
この全体的な方向は彼らの成功に必要です。人々は自分が自分よりも大きな何かの一部であるかのように感じる必要があります。同時に、彼らは自分たちの一部である大きなものを知るために明確な方向性を必要としています。
戦略的計画はめったに戦略的ではなく、多くの場合、上級指導者の机の引き出しで使用されないままになっている計画のページが何ページにもなります。ほとんどすべての人事担当者は、失敗した戦略計画プロセスの一部であるか、プロセスの成功に影響を与えるには遅すぎる参加を求められています。
戦略計画の問題
多くの企業は、次のような理由で戦略計画を実施できていません。
動きが速く、変化の速い業界では、方向性の全体的な羅針盤を作成できます。運用計画をまとめることができます。目標を設定できます。
しかし、売上高、業界、競争、アップグレードされた製品（自分と競争相手）、成長によって生み出されたポジションを埋める能力など、従来の意味での戦略的計画には問題があります。これらの変数のいずれかを変更してからすぐに計画を設定し、新しい計画が必要になります。
中規模の製造会社では、工場長がオフサイト戦略計画会議を開催し、ToDoリストの優先順位付けに非常によく似ていました。しかし、少なくとも、やることリストは会社の成功のための明確な優先事項を生み出していた。従業員は実際の優先順位を設定することに熱心だったので、いつも失敗しているように感じませんでした。
会社の所有者は1週間後に参加者と面会し、選択した優先事項に取り組んでいる幸せで興奮している従業員を見つけることを期待していました。代わりに、彼は悲しい従業員があまりにも多くの優先事項に潜んでいるのを見つけました。優先順位を設定した後で仕事に戻るとすぐに、工場長は目標のA、B、またはCの優先順位付けが優れていることを知らせました。
しかし、すべてのものは重要であり、完了する必要がありました。したがって、優先順位は無視され、各従業員はあまりにも多くの目的のそれぞれに赤ん坊の一歩を踏み出しました。そして、すべてが優先事項である場合、実際には何も優先事項ではありません。そして、従業員は道に迷います。
戦略計画のさらなる落とし穴
いくつかの企業では、戦略的計画は、企業の計画を支援するために持ち込まれた戦略的計画ファシリテーターによって主導されました。戦略的計画セッションがコンサルティング会社によって促進される場合、コンサルタントは、競合他社、市場、および現在の会社の測定値に関する50〜60ページの研究を頻繁に推奨および要求します。
このような体系的なアプローチを称賛することはできますが、中小規模の企業がこれらのデータのすべてを収集することはめったになく、計画でそれを効果的に利用する能力もありません。研究に費やされた時間と実際の計画に費やされた時間の合計は、過度です。したがって、ファシリテーターのスキルに関係なく、すべての作業時間が無意味になります。
第二に、多くの企業には戦略を実行する能力がありません。理由は何であれ、彼らは素晴らしい戦略計画を立て、その後、戦略計画のフォローアップに必要な特定のフレームワークを作成できませんでした。フォローアップフレームワークとアカウンタビリティシステムがなければ、戦略的計画の実行を成功させるアクションアイテムとフォローアップ計画とアクションは発生しません。
最後に、上級管理者が戦略的計画を採用しても、計画が全社的に採用および実施されるために必要な作業を行うことはほとんどありません。従業員は、自分よりも大きな何かの一部になりたいと思っています。しかし、上司がxが私たちの方向であると言ったからといって、それは従業員がxに到達するために必要な作業を行うのに十分ではありません。
直属の部下をはじめとする上級指導者は、組織の各レベルと連携して、従業員が自分の仕事に必要な特定のタスクを理解して行動できるようにする必要があります。この計画がより個人化され、家の近くで行われるほど、より良いです。すべての従業員を巻き込むことは、戦略的計画が結果を達成するのに役立ちます。
戦略的計画は単純な場合も複雑な場合もありますが、これらの落とし穴を避けて、投資する時間を組織にとって貴重で意味のあるものにします。
